任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。

因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。
    组织变革领域的公认权威约翰•科特，历经10年对100多家不同规模、不同国家和不

同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究后，于1995年春写就了这篇总结变

革教训的文章。文章发表后很快就排在了《哈佛商业评论》重印榜的前列。次年，他基

于此文扩展而成的专著《领导变革》（Leading Change）出版。他在序言中写道，文章

产生深远影响的原因，一是经理人发现文中所列的各种错误切中要害，二是文中的分析

框架为组织变革起到了“地图”的作用。
    科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任

何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。 科特把组织变革分

成8个阶段，并且指出了管理者在各个阶段最容易犯下的错误。
    错误一：没有制造足够强烈的紧迫感。变革常常是由某些个人或者群体发起的，但

是启动一个变革项目必须有许多人的积极投入。为此，必须制造紧迫感。公司管理层中

至少要有75%的人真正相信，固守现状是不能容忍的，否则变革就会在后续阶段碰到严

重问题。
    错误二：没有建立足够强大的变革领导集团。变革领导集团必须不断壮大，在第一

阶段可能只有三五个人，但对大公司而言，到了第二阶段，这个集团必须达到20到50人，

否则变革就难以取得重大进展。有些企业寄希望于负责人力资源、质量管理或者战略

规划的高管来带领这个集团。但实际上，如果没有强有力的直线领导人，就不可能拥有

变革所需的实权。
    错误三：没有树立明确的愿景。在所有成功案例中，变革领导集团都会勾勒一幅美

好的未来图景，并且让顾客、股东和员工都容易理解和心神向往——一个愿景应当在5

分钟内就能够阐释清楚。没有明确的愿景，变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相

容的项目。
    错误四：愿景的沟通效果极其低下。变革必须取得大多数员工的支持，但如果沟通

不能让人信任，这个任务也就无法完成。沟通不是一蹴而就的，而是需要管理者利用所

有可能的方式广泛宣传变革的愿景。管理者还必须“言出必行”——对变革危害最大的，

莫过于重要人物嘴上说一套，做的却是另一套。
    错误五：没有为实现新愿景扫除障碍。只有沟通是永远不够的，领导集团还必须将

变革的障碍一一扫除，无论“拦路虎”是某些人还是某些观念。
    错误六：没有系统地规划并取得短期成绩。真正的变革需要时间，如果不能设置一

些短期的目标，并在达到目标后加以庆祝，许多人的变革热情就会大大下降，甚至投身

抗拒。变革的行列。
    错误七：过早地宣布变革成功。管理者一看到业绩有明显的改善，就忍不住要宣布

变革取得了胜利。庆祝一场战斗的胜利本来无可厚非，但过早地宣布赢得了整场战争只

会让强大的习惯势力死灰复燃。
    错误八：没有把变革固化到公司文化中。变革只有彻底改变“我们这里做事的方法”，

使新方法融入到公司的血液之中，才能持久。
    在变革过程中，有两点特别重要。第一，要有意识地向大家说明，新方法、新行为

和新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保新的管理班子确实能

代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的艰苦努力都付之东流。